还在为业绩发愁？5种增长战略，助力餐饮品牌10倍速增长
近期后台陆续有餐饮老板私信业绩增长难题，每一个首创人所拥有的优势资源差别，所处阶段差别，竞争情况差别，对战略、股权、市场需求等的认知差别，所以即即是同一个品类的老板，我给出的建议也差别，今天就把我对餐饮增长战略的思考分享一下，接待列位老板私信交流。创业选择第一原则就是逐水草而居，那里水草丰沛，就去那里，战略要思考的就是如何大规模的攫取这些水草，格式没打开的老板可能会在产物端、服务端、营销端种种钻牛角尖，用“更好用的瓢”来舀水，“更粗的吸管”来吸水，更结实的小伙来抬水等等，但实际上，完全可以挖渠引水，可以水泵抽水，可以建坝拦水，首创人永远要思考更值钱更高效的方式来完成战略增长。说白了，战略思维是明白增长战略的第一课，也就是永远要用乘法、指数级增长来思考当前的业务困局，不要在“加法”上钻牛角尖。总体而言，我认为有效的餐饮品牌增长战略有以下5种划分对应5类差别的首创人或餐饮品牌一、战略级人才，也就是通过引进一两个关键人才来放大整个品牌的价值三年前服务过一个淘宝电商项目，给出过类似建议，电商是商业，需要两头的优势资源，一头是低成本流量，一头是稀缺的产物供应，也就是作为淘宝东家，要么要使用淘宝电商红利砸出一个新媒体渠道建设私域流量池，要么追根溯源到最上游，能找到或蹭到稀缺供应（品质或性价比或价钱稀缺），否则就会陷入同质化竞争的汪洋大海。
最简朴有效的方式就是两头引入合资人，或者将股权切分为三块，一个股权池用来整合低成本流量，一个股权池用来整合上游厂商资源，剩下的激励团队。对于餐饮品牌而言也一样，餐饮整个价值链最关键的选址、选品、选人、供应链，严格来说，每一个版块都需要一个专门的合资人来卖力，许多小餐饮长不大，要么是选址不给力，要么品类或品类定位有问题，要么用人不妥，要么供应链隐形成本过高。餐饮首创人经常陷入路径依赖，产物身世的老板经常陷在更好的产物里无法自拔，营运身世的老板一味提升服务、情况，对菜单、毛利、后厨蜻蜓点水式治理，要知道在品牌发作期或扩张期，老板的第一要务就是整合资源、吸引人才，要把所有难题都简化为钱的问题，人的问题，偏向的问题，用钱某人把难题给解决了，而不是自身深陷详细业务当中。
钱某人，分为内外，对内，不停通太过钱对关键人才完成激励，对外，通过股权或其他互助整合上下游资源。不缺钱的时候就把心思全花在人上，缺钱的时候想措施通过股权将钱和人一起融进来。二、战略级产物，以及产物主义战略民以食为天，是饿了几千年形成的习惯，餐饮最容易的切入点就是通过口胃来打开市场、缔造主顾，通过打造战略级产物，将某一个单品做到极致来塑造品牌，险些已经是人人皆知的套路，但以产物主义作为战略，许多餐饮人还在路上。
巴奴、费大厨是产物主义战略中的佼佼者，产物上升为主义、上升为意识形态，不是简朴的把菜品做好就完了，而是要讲打造极致单品的方法论、匠心、细节等复刻到餐饮的每一个环节，用做极致化单品的方式做厨房设计、做餐厅设计、做菜单设计、做餐桌、餐椅与餐具组合设计，用产物司理思维来做员工招聘、培训、考核、激励，用产物司理思维来解决流程、制度问题，也就是要把一切问题都归因于产物主义，用产物主义的方式解决一切问题，最终形成每个岗位都是产物司理，每一种产物或服务或事情结果都是极致化产物式的交付。这是真正的产物主义。好比巴奴把毛肚做到极致，用做毛肚的方式把餐厅设计和餐前餐中餐后的服务做到极致，费大厨把辣椒炒肉做到极致，用做辣椒炒肉的方式拆解菜单上其他所有菜品，同样做到极致，还将菜品培训剖析为尺度化的行动让每一个店面的味道都能统一。产物主义战略背后必须有一帮视产物如命的产物人或产物司理，这帮人还能将产物主义思维迁移到公司谋划的每一个环节，像今日头条张一鸣一样像运营一款产物一样运营一家公司。
每一个餐饮门店本质上就是一个APP，无论前厅还是后厨、餐具还是桌椅、门头还是服务、菜单还是菜品、硬件还是制度，都应该统一纳入到一个“超级产物司理”的统筹规模内，原有的行政总厨或研发总监岗位在新时代已经由时了，只有超级产物司理统一调配资源、设计门店厨房菜单情况服务才气更快响应新一代消费人群的需求，才气适应新时代新情况新客群。三、以主顾为中心的社区战略餐饮尤其是快餐品类的工业化历程，让社区四周的餐饮门槛大幅降低，但迫于猛烈竞争，许多小餐饮不温不火，被锁死在一个小社区。以主顾为中心的社区战略就专门针对离购物中心有一定距离，一串底铺不温不火的场景，尤其是新社区，新社区一般都是年轻人居多，年轻人很少在家做饭，但又对就餐情况、口胃有一定要求，所以对低客单价或高性价比的快餐拥有刚需高频特征的需求。
社区主顾，险些100%是牢固客群，所以无论产物、营销还是服务，都要围绕复购战略展开。以社区主顾为中心，就是即便只开一家店，也要以拿下主顾为焦点来做产物、做服务、做情况，通过超配、超值、超高性价比的产物、服务、情况来完成对这一主顾群体的占有，在一家店乐成之后，在逐渐蚕食隔邻的其他品类店面，用其他刚需高频的品类完成对特定主顾需求的满足。
好比一家菠菜面馆，早餐供应胡辣汤油条，午餐供应菠菜面，晚餐附加烧烤，在隔邻麻辣烫关门后盘过来开了一家饺子馆，隔邻黄焖鸡倒闭后盘过来做了肉夹馍，同一个品牌、同一个供应链、同一个治理团队，服务同一类客群，每逢节日为四周社区事情者送饭、赠会员卡，让老主顾做兼职质检。有购物中心资源的，在单个购物中心拿下多个位置，用差别品类谋划同一类人群，也是一种方式。
这种社区战略，从社会和行业的角度来看，降低了成本，提升了效率，是可连续的一种生意模型，但对团队有要求，首创人要能驾驭多品类治理，驾驭小店治理，对会员或复购战略有奇特看法。四、以主顾为中心的IP战略这种战略是互联网模式向餐饮领域的一种迁移，就是茶颜悦色模式或奈雪、太二模式，餐饮企业的焦点指标是翻台率、人效、坪效等，但互联网模式的餐饮，焦点指标则是日活、月活，商业模式也不局限于线下生意，而是打破线上线下界线，以主顾需求为原点，进化产物、进化门店、进化创意，进化品类。好比茶颜悦色，以茶为流量入口和品牌基点，围绕国潮风的年轻用户拓展文创产物，并将包罗茶在内的产物延展到线上销售，那么决议这个生意的焦点指标就自然是几多活跃用户，而不是单个茶饮店的人效、平效值。
这种主顾为中心的IP战略中，产物酿成了内容，产物主义酿成了内容至上，所有与用户接触的界面或服务或产物全部成了被主顾感知和消费的内容单元，好比茶杯、茶具、茶名字、小票、音乐、味道、门头，以及民众号抖音号等自媒体平台的内容服务、用户互动等，都是产物设计思维基础上的内容创作。主顾中心的IP战略对主顾关系的处置惩罚也与普通餐饮品牌差别，这种关系，被业内归纳综合为“养成关系”，也就是让主顾大规模深度到场产物、服务历程及产物和服务的生成，让主顾对产物建设像股东甚至逾越股东一样的归属感。
这种战略对团队的要求是主顾需求的深度洞察能力，每一代消费者都盼望差别，这种盼望差别的需求就给了所有消费公司创新的时机，或给新进入者重新做一遍的时机，前提即是首创团队要有能力对特定人群的奇特需求有深刻洞察，B站、泡泡玛特、茶颜悦色、太二等所有刚出来即引发种种争议的产物或服务都是对新人群新盼望的满足。五、股权战略某人才梯队战略，要让能征善战的将军如潮水般涌现，才有能力争夺市场第一喜家德的358合资人模式，海底捞的师徒制基础上的店长裂变模式，都是基于餐饮品牌加速增长难题的解决方案。
餐饮是未被完整工业化的行业，也是现场制作、现场治理、现场服务的行业，所以对现场团队的依赖是连续的、恒久的，要想跑出速度，就必须解决现场关键岗位的大规模复制问题，最佳解决方案已经被海底捞、喜家德们跑出来了，新品牌们只需要模拟抄袭，并基于自身品类特点、资源禀赋站在巨人身上做微创新微升级就行了。简朴的明白海底捞或喜家德的解决方案，就是用股权激励把店长的重心放在造就新店长身上，好比海底捞店长造就出的新店长，开新店后新店收益大过老店，喜家德则直接将复制能力自己量化分级，照功行赏，这背后的关键点是公司对“优秀店长”的评价、考核体系。
这种战略磨练的是首创人的格式、胸怀，以及公正、公正、建设信任的能力，首创人敢不敢分钱，会不会分钱，有没有能力处置惩罚因为分钱衍生出的各种制度、流程问题。首创人要算大账不算小账，要想措施捕捉大机缘而不是在小时机里钻牛角尖，要不停物色大人才而非对下层吹毛求疵，要有大格式大视野大框架来承载更多有梦想有能力的人，只有这样才气把生意做大，做强，做久。作者简介：刘帅，专注服务于有梦想的餐饮创业者，聚焦餐饮企业家发展、餐饮创新研究、餐饮行业趋势、餐饮品牌解读。
焦点业务：餐饮首创人私人教练、品牌战略咨询等。接待私信交流。
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